Esperienze: come ci vedono le nostre “new entry”

In operàri teniamo molto ai feedback del team. Sui feedback costruiamo questa società giorno dopo giorno. Così abbiamo chiesto alle “new entry” della nostra squadra di scrivere un contributo su come si sentono, come percepiscono il loro personale “stare in operàri“. Ecco i due contributi di Luca Vaccaro e Anastasie Musumary.

Finalmente ci (ri)vediamo!
La mia esperienza in operàri inizia nel mese di giugno, nel bel mezzo dell’emergenza sanitaria. Apparentemente non le migliori condizioni per approcciarsi ad un nuovo percorso. Con il passare del tempo però ho avuto modo di osservare che la coesione e la volontà di fare gruppo superavano le distanze e le limitazioni imposte da ciò che stava accadendo nel mondo.
L’inizio dell’esperienza è stata contraddistinta dallo smartworking, modalità che non avevo mai sperimentato, facendomi una idea di quelli che per me fossero i pro ed i contro. Sono stato messo nelle condizioni di poter apprendere nel migliori dei modi e mi ha indirizzato verso una iniziale crescita professionale oltre che umana.

Grazie ad #operàri ho imparato che il capitale umano è uno dei più preziosi.

Ieri dopo tanti mesi ci siamo incontrati tutti quanti “in presenza”: è stata tanta la felicità di poter condividere finalmente momenti di unione e scambiare uno sguardo o un sorriso con i colleghi, sono entusiasta di essere parte attiva di questo team.

Luca Vaccaro

 

La mia esperienza in operàri

La mia esperienza in operàri è iniziata nel periodo del Lockdown, dove i contatti umani erano limitati, l’unico modo per interagire con i colleghi e i referenti era attraverso lo schermo del computer. Inizialmente è stato difficile imparare un nuovo lavoro senza osservare dal vivo e assorbire l’esperienza di chi fa questo mestiere da tanto tempo.

Nonostante ciò in operàri non vieni mai lasciato solo, mi sono sentita parte della squadra fin da subito e non solo una semplice stagista.

Il lavoro è dinamico ogni giorno si impara qualcosa di nuovo, vengono valorizzate le caratteristiche personali e culturali di ciascuno e vengono colmate le lacune per non lasciare indietro nessuno. Ho imparato che bisogna stare al passo, migliorarsi ed essere sempre sul pezzo e mai dare per scontato nulla, sia dal punto di vista lavorativo sia nell’approccio con i colleghi.
operàri è una scuola di vita, ti insegna a stare al mondo e a vivere nel mondo.

Anastasie Musumary

A Schiena Dritta e Testa Alta

Il nostro lavoro gira spesso attorno al controllo, alle verifiche e alla conformità: sarebbe semplice affermare che l’integrità sia inerentemente parte di noi.

Si racconta, però, che il figlio del ciabattino vada in giro con le scarpe rotte e se è bravo a nascondere i difetti – basta non mettersi troppo in vista e sotto la luce del sole – potrebbe pure passare inosservato.

Noi non vendiamo integrità.

Siamo integri.

Noi siamo fatti così e ci comportiamo di conseguenza. Viene da chiedersi – specie quando il ciclo economico è zeppo di nuvole scure che sanno di temporale – se l’integrità come valore abbia davvero un valore. Non vuole essere un gioco di parole, anzi è un discorso serio.

Credere che l’integrità in consulenza sia un valore e che, quindi, crei valore è come programmare e mettere in atto la necessaria periodica manutenzione ordinaria per preservare il valore di un immobile.

Si potrebbe pure dare una semplice imbiancata alle pareti, areare e pulire per bene le stanze, scegliere una bella giornata di sole e provare a vendere comunque l’immobile. Magari nessuno si accorge dell’impianto che non è a norma e degli infissi che sono proprio da cambiare. Si chiamano vizi occulti. A volte, nessuno se ne accorge e si può perfino fare un affare.

Per chi vende, si intende.

Anche in consulenza ci sono occasioni per fare un affare, se non altro perché ciò che diciamo, in ultima istanza, si diffonde e disperde nell’aria e ciò che scriviamo non viene spesso letto con la necessaria attenzione.

Ed è in questo momento che entra in gioco l’integrità. È integro il consulente che esprime la propria opinione perché sia ascoltata e possa generare un cambiamento. Sta a schiena dritta e testa alta. Investe e crede nel rapporto di fiducia. Rispetta il cliente e vuole essere ricordato.

Per restare nella metafora, l’integrità è la qualità del cemento che si usa nelle fondamenta; è l’attenzione che si mette nella predisposizione degli impianti, che poi sono nascosti alla nostra vista; è la cura nelle rifiniture, specie quelle che negli angoli bui; è la perseveranza disciplinata negli interventi di manutenzione ordinaria, che è facile invece trascurare, perché tanto non se ne accorge nessuno.

La consulenza è fatta di tanti venditori di fumo, lo sappiamo. È anche fatta, fortunatamente, di contadini pazienti e premurosi e di artigiani attenti e appassionati.

L’integrità, dunque, è il migliore investimento. Ed è pure il più grande valore, quello che ti fa addormentare sereno la sera e ti consente di guardarti allo specchio, ogni mattina, con un sorriso anche se scopri una ruga in più.

“Fatti forza, ragazzo, vai avanti a schiena dritta e testa alta e segui sempre e soltanto la voce della tua coscienza” [Antonino Caponnetto]

La trasformazione digitale dei processi di audit

La crescente complessità aziendale, insieme all’aumento dei requisiti normativi e al continuo mutamento del contesto esterno che si riverbera – con rischi sempre nuovi – sull’operatività aziendale, vede sempre più incrementare anche il volume e la tipologia degli audit interni, in risposta alle variate e molteplici necessità di controllo. Nella maggior parte delle organizzazioni i team di audit si trovano sempre più ad affrontare queste molteplici richieste con budget ridotti e quindi con numero minore di ore da poter impiegare per la realizzazione degli incarichi di audit.

È in questo contesto di rinnovata ed aumentata necessità di efficienza operativa che molte Funzioni di Internal Audit si stanno rapidamente rendendo conto che le soluzioni operative basate sull’informatica individuale non sono più adatte a supportare l’operatività della Funzione, che richiede invece una trasformazione digitale dei processi di audit.

Si tratta senza dubbio di una scelta strategica che passa anche – e soprattutto – attraverso la valutazione di adottare soluzioni applicative dedicate, offerte oramai sul mercato quasi tutte in modalità cloud e quindi con la possibilità di un accesso distribuito e della condivisione in tempo reale delle informazioni con il team di lavoro.

Ma quali sono i principali elementi da considerare nella transizione e quali i benefici derivanti da una scelta di cambio di strumenti che faccia transitare dalla classica modalità operativa one to one, ad una modalità operativa integrata e condivisa?

Partiamo dai benefici, ma con una necessaria puntualizzazione espositiva: quello che viene qui riportato è il punto di vista di un consulente di Internal Audit, che opera in un’azienda che ha fatto da tempo della scelta metodologica e di strumenti di supporto un proprio elemento distintivo. Ma senza alcun dubbio la spinta alla realizzazione delle verifiche da remoto dettata dall’impatto pandemico sul mondo del lavoro – e ci si riferisce, senza remore di smentita, all’impatto dello smart working anche sulle attività di Internal Auditing – ha ulteriormente incrementato l’utilizzo di strumenti di comunicazione e condivisone, andando appunto verso questa direzione di trasformazione digitale. Ed ecco quindi che la competenza e la conoscenza del consulente che utilizza lo strumento per portare a termine nella maniera più efficace gli incarichi affidati da una pluralità di differenti clienti con approcci e metodologie diverse, divengono di supporto a chi si pone di fronte alla scelta di un cambio di approccio operativo all’intero processo di auditing.

Fatta questa dovuta precisazione, è indubbio che la gestione integrata del processo di audit attraverso uno strumento dedicato consenta di beneficiare di una qualità metodologica dettata da unitarietà di metodo operativo da parte degli auditor, accesso immediato e distribuito alle informazioni, ordinata e archiviazione di dati ed informazioni, con relativa accessibilità e sistematicità di condivisione e revisione attraverso workflow e processi approvativi strutturati ed efficaci, nonché automazione nella creazione della reportistica e disponibilità di flussi informativi e dashboard mirati alle differenti necessità informative dei vari stakeholders.

Ovviamente le soluzioni di digitalizzazione presenti sul mercato presentano differenti livelli di sofisticazione che rendono più o meno rilevante un beneficio a scapito di un altro. Ma la transizione digitale, indipendentemente dalla tipologia di strumento che si andrà a preferire, non può non tenere in considerazione alcuni elementi imprescindibili di tale processo.

La scelta di dotarsi di una soluzione applicativa dedicata per la gestione delle attività della Funzione di Internal Audit ha infatti come primo immediato impatto l’ottimizzazione del processo di Internal Auditing in tutte le sue fasi: eseguire un intervento di audit, infatti, è solo una minima parte dell’attività che deve essere programmata, coordinata e poi elaborata successivamente per riportarne esiti, valutazioni e riscontri.

È pertanto fondamentale che la tecnologia venga integrata nella realtà operativa della Funzione di cui diviene un supporto, e non uno strumento a latere calato dall’alto: la digitalizzazione deve migliorare l’efficienza operativa, senza stravolgere metodologie e approcci già condivisi e di cui è stata appurata la validità nel tempo. Piuttosto può essere lo strumento per porsi delle domande in ottica di miglioramento ed affinamento metodologico: è necessario che vengano presi in considerazione – proprio come viene fatto durante una vera e propria analisi funzionale – gli impatti di introduzione di un nuovo software in termini di cosa dovrà cambiare operativamente nel quotidiano dell’auditor e di come lo strumento possa essere efficacemente integrato, senza andare magari a stravolgere metodologie consolidate e riconosciute; il passo successivo sarà inevitabilmente chiedersi come intervenire laddove da tale analisi emergano delle necessità di adeguamento e modifica e quindi passare dal “nice to have” all’effettiva valorizzazione di funzionalità disponibili e necessità operative.

In tutto questo la chiave di volta risiede ovviamente nella possibilità di poter personalizzare il più possibile lo strumento scelto, affinché lo stesso non divenga nel tempo un mero repository documentale – peraltro costoso – e la digitalizzazione a quel punto rimanga solo una bella icona in più sui PC di ciascun auditor. Con buona pace di una scelta di tipo strategico.

Per concludere con metafora sportiva, bisogna considerare il percorso verso una corretta digitalizzazione della Funzione di Internal Audit più simile ad una maratona che ad una corsa di velocità: necessita la giusta preparazione e il supporto di un coach preparato e competente potrebbe essere l’arma vincente per raggiungere i migliori obiettivi in termini di tempi e prestazioni.

Stefania Balliana

Una Psicologa del lavoro in operàri

operàri si occupa di Internal Audit, consulenza legale e consulenza in materia di corporate governance: a prima vista niente di più lontano dalla Psicologia del lavoro.

Eppure eccomi: Psicologa del lavoro in operàri. Perché anche se sono consulente esterna, mi sento un po’ parte di quel #NOI che con #cura ed entusiasmo si è costruito.

 

Sì, perché il #NOI – quello con tutte e tre le lettere maiuscole – non arriva all’improvviso, non emerge naturalmente. È molto raro che succeda e chi si occupa di gruppi lo sa. Sul #NOI è necessario lavorare, attraverso il #prendersi cura, ma anche attraverso #l’impegno e la #passione, la voglia di costruire una visione comune, in cui tutte e tutti possano riconoscersi.

 

Il mio ruolo è allora quello di supportare questo NOI, attraverso iniziative e azioni che possano consolidare il gruppo e renderlo più coeso.

In questo, per assurdo, i mesi di lockdown, videochiamate e lavoro da casa sono stati i più fertili. Abbiamo infatti organizzato un percorso di incontro, ascolto e supporto, uno spazio settimanale in cui riunirci per poterci confrontare su quello che stava accadendo, su ciò che si stava vivendo, percependo, sentendo. Abbiamo anche dato vita a un evento di #teambuilding online che, sfruttando un gioco che fa delle domande la sua unica regola, ha permesso di conoscersi oltre il ruolo professionale, andando a consolidare i legami personali. Perché operàri ha capito che per lavorare bene insieme ed essere efficaci per i propri clienti, è necessario passare attraverso la conoscenza gli uni degli altri come persone, ancora prima che come colleghi.

Per lo stesso motivo, da un anno abbiamo dato vita a un processo di valutazione delle competenze trasversali, con l’obiettivo di mappare quelle esistenti e capire come implementarle e potenziarle per migliorarsi. Sempre.

Il lavoro in consulenza è un lavoro a contatto con le persone ed è per questo che è fondamentale il “come” si lavora, oltre che il “cosa” si sa e il quanto bene si conoscono le normative. Sono proprio le soft skills a rispondere al “come”, a declinare il proprio lavoro per renderlo unico. È il “come” che fa la differenza. E questo, in operàri si sa bene. Ecco perché lavoriamo sulla flessibilità, sulla gestione del tempo e del cambiamento, su quella dello stress, sulla comunicazione, sulle competenze relazionali e sull’autoefficacia.

I colloqui individuali di valutazione sono sempre un momento molto intenso perché la sensibilità che le persone dimostrano e la voglia che hanno di migliorarsi non sono scontate. Anzi, spesso è proprio difficile trovarle. Diventano allora colloqui in cui imparo anch’io. In cui mi metto in discussione anch’io. Aspetti che, a una consulente e Psicologa del Lavoro quale sono, danno ossigeno e grande soddisfazione.

Il cammino è ancora lungo: abbiamo traguardi da raggiungere e competenze da potenziare, ma il solo fatto di avere un cammino tracciato, restituisce #l’impegno e l’integrità che le persone che lavorano in operàri mettono in ciò che fanno. Ed è per questo che sono felice di far parte della squadra.

Bianca Cavallini

Il diavolo fa le pentole, ma non i coperchi

Il diavolo fa le pentole, ma non i coperchi è il proverbio preferito in operàri.

Il detto è pure usato da Moravia e fondamentalmente propone un suggerimento semplice e netto, molto pragmatico: è meglio non architettare azioni anche solo disoneste, perché è facile che esse si ripercuotano contro chi le ha pianificate e commesse.

È difficile, in altri termini, pianificare azioni disoneste così nel dettaglio e immaginando, per successiva gestione, ogni successiva relazione causa – effetto, convinti che in qualche modo si potrà farla franca; e ciò vale ancora di più per le azioni illecite o criminali, tanto che il delitto perfetto non esiste.

Per chi fa audit, il proverbio è la controprova della validità e dell’importanza dell’evidenza confermativa, ovvero quell’evidenza che conferma positivamente altra evidenza, specie se di diversa fonte: per esempio una conferma esterna ad un documento interno, oppure un documento che conferma ciò che è stato argomentato in sede di intervista. Se le evidenze raccolte sono contradditorie e non confermano, ecco che il diavolo ha fatto solo le pentole, che sono appunto rimaste senza coperchio.

C’è però un’altra ragione che giustifica l’importanza del proverbio. La consulenza, per sua natura, è inerentemente attività immateriale. È fuffa [in senso figurativo, fuffa è una chiacchiera senza alcun fondamento o significato, un discorso risaputo, un luogo comune], direbbero alcuni. Se è vero che il consulente viene chiamato a consigliare perché ne sa di più, è altrettanto ragionevole ipotizzare che dall’altra parte ne sappiano di meno e, infatti, la consulenza risiede tutta nel trasferimento di tale conoscenza, prestazione che normalmente, ma non necessariamente, viene remunerata.

Vendere fuffa in consulenza è quindi il modo migliore per fare soldi facili, specie se non si ha l’intenzione di costruire un rapporto continuativo con il cliente e se si ha l’accortezza di dire cose sufficientemente generiche e, possibilmente, senza lasciare troppo di scritto. Il consulente disonesto propone di fare tante riunioni, senza neppure sentire l’esigenza di avere un ordine del giorno: meetings about meetings, si dice in inglese. Il consulente onesto si espone con la propria faccia, ha opinioni, entra nel merito e scrive documenti che sono patrimonio informativo del cliente. Non ha niente da nascondere e non ha alcun timore delle conseguenze delle proprie azioni o delle proprie parole.

L’onestà in consulenza è un valore, invece; ed è un investimento duraturo, perché sviluppa e consolida il rapporto fiduciario con il cliente. Fa bene alla salute, inoltre: fa dormire sonni tranquilli e tiene sotto controllo la pressione. Il consulente onesto invecchia bene, come il buon vino.

 

 

La metacompetenza di una mamma

Quando arriva la “prima cosa bella” della nostra vita – il nostro primo figlio – e dopo averla tanto sognata e desiderata si catapulta nella nostra vita, non c’è dubbio che ci sconvolga un poco, rimettendo tutto in discussione con le relative priorità.

Un istante dopo realizzi che devi prenderti #cura di qualcuno e improvvisamente vieni sopraffatta dalla paura e dalla responsabilità di “crescere” qualcuno che dipende totalmente da te: ci pensi e realizzi che tutto quello che hai studiato sui libri e imparato sul lavoro, sino a quel momento, è poco utile.

Ma poi ti butti e impari sul campo, certamente sbagliando, giorno dopo giorno; osservi, ascolti, cadi, ti rialzi, ti alleni, lasciandoti cambiare e facendoti ispirare fino ad arrivare alla consapevolezza che il vivere questa esperienza di vita ti ha profondamente trasformata.

Comprendi, insomma, che sei una persona speciale e che puoi fare cose che altri nemmeno immaginano. Te ne accorgi anche a lavoro, dove fai tesoro dell’accresciuta capacità nella gestione dei tempi e della maggiore empatia che hai con gli altri, per citare soltanto alcuni esempi.

Noi mamme abbiamo acquisito un “Master” in più.

Come dice MAAM – Maternity as a Master nel libro La maternità è un Master: Generare non significa solo “fare figli”: la generatività è data dalla cura, dalla vicinanza, dall’affinità tra soggetti e progetti. È quell’attenzione speciale e focalizzata che si riserva a chi e a cosa decidiamo di ascoltare, promuovere e di amare”. È il desiderio di dare vita, di far uscire nel mondo qualcosa che ci trascenda. Frutto di attenzioni e gesti, cure e sguardi energetici e calorosi, la cura, secondo l’etimologia latina, forse fantasiosa, ma anche antica e illuminante, ha la sua radice (e la sua essenza) in “cor urat” , ciò che “scalda il cuore”.

La maternità è prendersi cura. E prendersi cura degli altri, da noi in operàri, è un valore.

Lavorare con impegno: il consulente e i risultati che contano.

Nell’immaginario collettivo consulenza e impegno sono termini che potrebbero essere accostati per formare un ossimoro. Tanti anni fa girava un disegno che rappresentava la consulenza come una gara di canottaggio: era un quattro-con e il consulente – lo intuite da soli – faceva il timoniere, mentre a remare era il cliente. Faceva sorridere.

Scegliere di chiamarsi #operàri e fare consulenza è stata la cosa più naturale del mondo; voleva affermare una semplice verità, quella che ritiene che esista un solo modo di fare le cose: lavorare e con impegno. Che poi non sarebbe neppure necessario precisarlo, perché non dovrebbe esistere un modo diverso di intendere il lavoro. Persino a scuola, quando sei ragazzo, te lo ripetono sempre: “Impegnati e i risultati arriveranno”. Con serietà e costanza, si possono raggiungere i migliori risultati.

“L’impegno del consulente è, innanzi tutto, nella dedizione per lo studio: e non soltanto nei primi anni di lavoro – che sono senza dubbio quelli in cui ci si forma più rapidamente – ma anzi anche e soprattutto più avanti negli anni, perché in ciò si caratterizza la nostra professione”.

Forse sfugge a molti, ma la principale aspettativa del cliente è che il consulente ne sappia di più del cliente stesso, con riferimento alla propria specializzazione; nel tempo, finirà per saperne molto anche dell’attività del cliente stesso, ma il minimo sindacale è che il consulente conosca la teoria, sia curioso verso le novità, adotti con serietà metodi e strumenti, a regola d’arte, potremmo dire.

È un impegno costante, nascosto, serio, certamente non immediatamente produttivo di risultati visibili; rappresenta le fondamenta della bottega del consulente. È tuttavia soltanto metà dell’opera.

Il consulente, certamente, consiglia. L’impegno necessario nella fase attuativa della nostra professione è orientato al trasferimento concreto delle nostre conoscenze al cliente, che tuttavia devono essere adattate alla specifica cultura organizzativa. In altri termini, l’impegno che è richiesto deve attivare ed agevolare il raggiungimento di risultati presso il cliente; non ci sono scorciatoie. Non si lavora riciclando i documenti e cambiando solo il logo, perché così si fa solo carta che finisce in un cassetto. Non si è di aiuto a nessuno se si fa un mero riferimento alla migliore pratica manageriale internazionale, perché a pontificare sono buoni tutti.

È questo l’impegno che sviluppa e cementa la relazione di fiducia, che è il collante necessario quando si fa consulenza. Ripaga bene e dà grandi soddisfazioni, nel lungo periodo.