La sentenza Monte dei Paschi di Siena conferma sempre più il rilievo dell’effettività del Modello 231

RESPONSABILITÀ 231

MONTE DEI PASCHI DI SIENA: CONDANNATA PER FALSO IN BILANCIO E MANIPOLAZIONE DEL MERCATO. 

Il 7 aprile scorso sono state depositate le oltre 300 pagine di motivazioni della sentenza del Tribunale di Milano (Sezione II Penale, n. 10748), nella vicenda “Banca Monte dei Paschi di Siena derivati” (operazioni Alexandria e Santorini).

Tralasciando le fattispecie di reato (false comunicazioni sociali di cui all’art. 2622 c.c. e manipolazione del mercato di cui all’art. 185 TUF) contestate agli imputati (persone fisiche), all’ente venivano contestati due reati ex D.lgs. 231/2001 (gli artt. 25-ter e 25-sexies).

La sentenza è senza ombra di dubbio un ulteriore tassello della giurisprudenza, sempre più fitta, che conferma il rilievo dell’effettività del Modello di organizzazione gestione e controllo 231 e del ruolo attivo, talvolta preso sotto gamba, dell’Organismo di Vigilanza.

Per quanto riguarda il Modello 231, il Collegio ha accertato come alcuni degli illeciti contestati fossero stati commessi prima ancora che intervenisse una robusta revisione del Modello stesso.

L’aggiornamento del Modello 231 aveva previsto: l’implementazione della cd. Parte Generale (con integrazione dei flussi informativi verso l’OdV e la revisione del sistema disciplinare); l’introduzione di una parte speciale del modello, comprendente la previsione di specifiche procedure di controllo (i cd protocolli 231), finalizzate alla prevenzione dei reati presupposto; l’aggiornamento del Codice Etico. Il Tribunale ha affermato che fino al momento della revisione del Modello 231 “la Banca è risultata sprovvista di accorgimenti organizzativi concretamente idonei a prevenire il rischio criminoso“; ed inoltre, i regolamenti interni non erano idonei a sanare quel vulnus derivante dalla mancata adozione di specifici protocolli 231, in particolare “in merito alla mappatura delle aree di rischio, alla predisposizione di specifici protocolli diretti alla prevenzione dei reati, agli indispensabili flussi informativi verso l’OdV nonché al sistema disciplinare“.

Per quanto concerne, il tema dell’OdV, il Tribunale ha osservato come “l’Organismo di Vigilanza – pur munito di penetranti poteri di iniziativa e controllo, ivi inclusa la facoltà di chiedere e acquisire informazioni da ogni livello e settore operativo della Banca, avvalendosi delle competenti funzioni dell’istituto …ha sostanzialmente omesso i dovuti accertamenti (funzionali alla prevenzione dei reati, reiterati in maniera indisturbata), nonostante la rilevanza del tema contabile”, già colto nelle precedenti ispezioni di Banca d’Italia. Inoltre, dalla sentenza si legge che “l’organismo di vigilanza ha assistito inerte agli accadimenti, limitandosi a insignificanti prese d’atto… che un più accorto esercizio delle funzioni di controllo avrebbe certamente scongiurato”… Così, purtroppo, non è stato e non resta che rilevare l’omessa (o almeno insufficiente) vigilanza da parte dell’organismo, che fonda la colpa di organizzazione di cui all’art. 6, d.lgs. n. 231/01“.

Ancora, i giudici pur riconoscendo la responsabilità dell’Ente, hanno rappresentato che il Modello 231 è stato “violato nella generalizzata e diffusa indifferenza“, ritenendo, quindi, applicabile esclusivamente la sanzione amministrativa pecuniaria di € 800.000,00 non essendovi “i presupposti di fatto della confisca, non ravvisandosi alcun vantaggio economico di diretta e immediata derivazione causale dai reati presupposto“.

In conclusione, a 20 dalla pubblicazione del D.Lgs 231 e dagli innumerevoli modelli di organizzazione e gestione e controllo valutati e/o implementati in questi anni,  ancora oggi gli aspetti che intendo evidenziare ai nostri clienti, ai fini dell’esonero di responsabilità dell’Ente, sono:

–       l’importanza di una adeguata e sostanziale mappatura dei rischi, sulla base dei processi dell’organizzazione;

–       la definizione ed applicazione di protocolli- procedure di prevenzione dei reati, affinché il Modello 231 possa avere adeguata efficacia;

–       la concreta indipendenza dell’Organismo di vigilanza 231 per esercitare il suo ruolo, con sostanziali autonomi poteri di controllo, nonché un’attività realmente operativa e contestualizzata all’interno dell’organizzazione.

Infine, mi vengono in mente le sagge e sempre valide parole del mio collega Vittorio, che cerco di parafrasare: il Modello 231 non va imposto con terrorismo psicologico, parlando delle sanzioni pecuniarie e amministrative. Il D.Lgs 231 può essere un grimaldello per il miglioramento delle società/ enti. Proprio per questi motivi, invitiamo sempre a riflettere sull’opportunità di avviare un percorso di maturità organizzativa, in termini di governo societario.

Francesco Attisano

La promozione di un ambiente di lavoro sano come fattore di successo per un’azienda

Spesso ci si chiede quale sia il segreto per avere successo come azienda e ci si sofferma, a mio avviso, erroneamente su aspetti prettamente tecnici delle proprie risorse trascurando completamente il fattore umano.

Ma andiamo con ordine.

Cosa significa avere successo per un’azienda? Se l’azienda ha chiaro l’obiettivo avere successo significa riuscire a raggiungerlo nel migliore dei modi e nei tempi stabiliti. Ma anche se l’obiettivo può sembrare chiaro spesso non lo sono affatto le dinamiche che ne determinano il conseguimento.

Ma qual è allora il problema?

Ormai quando si parla di benessere in azienda tutti pensano ad avanzamenti di carriera, programmi di formazione, telelavoro o benefit particolari..io invece credo che tutto ciò costituisca solo una piccolo contributo al raggiungimento del successo.

Ciò che si sottovaluta infatti, a mio parere, è l’importanza dell’ambiente di lavoro e quindi il collocare la risorsa giusta – requisito imprescindibile – nel posto giusto.

Musi lunghi, vendette trasversali, blocchi ostili non fanno altro che alimentare una guerra fredda con uno scenario tutt’altro che efficiente per la società che si troverà a dover gestire frequenti “ritirate,” “battaglie” e stress post traumatici.

Tutto questo per dire che se la maggior parte di noi trascorre circa un terzo del loro tempo al lavoro, va da sé che la nostra vita professionale deve farci sentire al sicuro.

Quello che ho osservato nel corso degli anni è che è fondamentale favorire il benessere e la soddisfazione dei lavoratori che devono riuscire a fare squadra per raggiungere obiettivi che fanno crescere tutti.

Fare squadra è ciò che ho visto e imparato in operàri.

Fare in modo che i dipendenti siano “felici” è un punto di partenza, più che un obiettivo, finalizzato a potenziare il successo dell’azienda.

In ogni azienda che desideri ottenere migliori risultati e una maggior efficienza produttiva è fondamentale la presenza di una persona – di un leader – che sappia gestire in modo adeguato le risorse umane, che sappia gestire i conflitti che si creano nel team.

La cattiva organizzazione rischia di moltiplicare le possibilità di scontro, con effetti nefasti sulla produttività aziendale e sul clima che si respira ogni giorno sul luogo di lavoro.

In un team in cui il tasso di litigiosità è molto alto è fondamentale il ruolo di un leader che sappia conciliare visioni e caratteri diversi, che sappia prendere una posizione e riportare la pace, ma quella vera, che sappia valorizzare le persone e mostrare apprezzamento per i traguardi da loro raggiunti.

In un ambiente di lavoro “sano” i lavoratori devono essere sostenuti e incoraggiati a fare cambiamenti positivi nello stile di vita a beneficio di tutti.

In tale contesto, la chiave è rappresentata dalla corretta socializzazione tra i lavoratori; tutto deve essere studiato in modo tale che l’aspettativa di una risorsa di comunicare con un collega lo predisponga positivamente verso la relazione, figurandosela come piacevole e gratificante, così da porre le basi affinché ciò accada effettivamente.

Ecco perché è importante lavorare sui dipendenti in modo da allenarli a un confronto produttivo e al lavoro di squadra anziché al conflitto e al tentativo di imporsi fra pari.

Ed ecco perché per creare un ambiente di lavoro positivo è fondamentale la presenza di una leadership dotata del giusto grado di empatia per creare il perfetto equilibrio nel lavoro di squadra, che sappia guidare un team di persone e influenzarle positivamente, capire le capacità di ciascuna persona per raggiungere migliori risultati.

Il ruolo dei leader diventa, quindi, centrale nel costruire un buon clima di lavoro perché dalle loro capacità di comunicazione e dalle loro decisioni dipende in larga misura la soddisfazione delle risorse umane e il loro coinvolgimento nel successo dell’organizzazione.

Gestione dell’organizzazione che ho visto in operàri come decisiva al fine di ottenere un ambiente di lavoro sano fatto di persone disposte a mettersi in gioco e a supporsi a vicenda nonché legate dallo scopo di raggiungere obiettivi precisi: questo è il successo di un’azienda.

Valentina Baldo